Pensamiento estratégico y prospectiva
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Prospectiva
Unidad 1
Pensamiento estratégico y prospectiva
El término prospectiva, tiene un origen latino. El verbo prospiciere significa mirar a lo lejos o desde lejos, discernir algo delante de uno (Proseres Prospectiva Estratégica). Tiene varios enfoques dependiendo de los puntos de vista y las percepciones de los autores. A principios de los años 50 el pensador francés Gaston Berger, definía la prospectiva como “la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él” (Astigarraga, 2016).
Básicamente lo que el autor nos dice es, que el futuro depende de lo que nosotros logremos hacer o modificar en el presente; cada actividad que desarrollemos en el presente se refleja en el futuro. Dentro de este contexto es imprescindible tener que trabajar en la planeación de las organizaciones pensando no solo a corto plazo, se requiere que se proyecte a largo plazo. Esto es muy importante ya que para que las empresas logren mantenerse en el tiempo de forma exitosa y competitiva se deben proyectar en futuros posibles y para ello se debe trabajar en el presente y en algunos casos, asumir los riesgos que se requieran para que los resultados del futuro determinen que la compañía sea duradera en el tiempo; en otras palabras, es establecer las bases donde el “futuro es la razón del presente” (Astigarraga, 2016).
Es uno de los principales exponentes de la disciplina de la prospectiva se encuentra, quien aportó en sus escritos el concepto de los futuros posibles o “futuribles”, es decir que el futuro se puede concebir como una realidad múltiple (Astigarraga, 2016).
Este autor consideraba que se deben establecer una serie de posibles futuros donde se analicen cada una de las alternativas y escenarios posibles, donde la imaginación juega un papel importante en los diferentes aspectos de la organización y las estrategias sean aplicables a la actividad económica y el contexto social y político donde se encuentra establecida la empresa y los posibles futuros sean aterrizados a la organización; esto es muy importante, es básico proyectarse sin olvidar la realidad de la empresa, pensando en el futuro económico de las organizaciones y de los stakeholders, recordando que las partes interesadas son las personas, grupos o entidades que permiten el funcionamiento total de la empresa: propietarios, accionistas, trabajadores, proveedores, las empresas de la competencia, los clientes, las administraciones públicas, la comunidad.
Dentro de los principales investigadores del tema se encuentra el doctor en ciencias humanas y postdoctorado en prospectiva y estrategia, con gran experiencia en investigaciones de prospectiva, Francisco José Mojica, quien considera que: “la prospectiva” o el “arte de la conjetura”, es un proceso intelectual a través del cual tratamos de representar lo que puede suceder, vale decir los “futuros posibles” (Astigarraga, 2016).
Desde el punto de vista de los autores de este documento, se considera que la prospectiva es un futuro deseado o la apuesta a un escenario para la organización, tomando presente que el futuro no está escrito, lo que hace la prospectiva es tratar de ayudar a construir el futuro colocando las bases para articular la prospectiva con la estrategia y la planeación estratégica. Para que esto logre su articulación, se requiere que se lleve a cabo como un proceso sistemático, ordenado, interactivo, donde el norte de esta construcción sea la perspectiva a largo plazo y por ello, la toma de decisiones presentes deben estar alineadas con la planeación estratégica para que constituyan el posible futuro enmarcado en el éxito de las organizaciones.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), define la prospectiva, como el conjunto de “tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”. Dentro de este concepto de tan importante organismo, el enfoque es de índole tecnológico, lo que se conoce como “prospectiva tecnológica”, dirigida a las organizaciones como una pauta metodológica ordenada proyectada; es una herramienta de gran impacto social, tecnológico y económico a largo plazo, con una característica muy interesante como es la interdisciplinariedad, que permite llevar a las empresas el desarrollo no solo de la tecnología si no el progreso del talento humano que en teoría, deben avanzar e integrarse al cumplimiento de la planeación y estrategias organizacionales.
Otro exponente importante es el investigador Jordi Serra del Pino, director de investigación en The Center for Postnormal Policy & Future Studies y director académico de OES 21, observatorio de la economía social. Jordi es de profesión perspectivista, su concepto acerca de la prospectiva: “Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo mejor y poder influir en él” (Mojica, s. f.).
De acuerdo con su postulado, él determina que es imprescindible asociar al forecasting (pronóstico) y la prospectiva para que exista una relación inversa entre la incertidumbre y la información, donde a menor información mayor la incertidumbre y viceversa, por lo tanto, si necesitamos reducir la incertidumbre necesariamente debemos incrementar la información, lo que permite proyectar mejor el futuro de las organizaciones y por ende los resultados.
Michel Godet define la prospectiva como una reflexión para la acción y la antifatalidad que ofrece una clave para comprender y explicar las crisis” (Astigarraga, 2016).
Esta visión es significativa en el sentido, en que, si las organizaciones se detuvieran a revisar las diferentes alternativas de una forma objetiva en todos los aspectos y áreas de la empresa, podrían determinar qué les conviene y qué deben reevaluar; de acuerdo con estos análisis detallados, se puede lograr una previsión o anticipación que permita aclarar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables.
A continuación, se encuentra un esquema de los principales exponentes de la prospectiva de conceptos de prospectiva:
La prospectiva según la Real Academia Española de la Lengua, es el “conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro en una determinada materia” (Mojica, s. f.), dentro de este concepto la realidad es que vivimos en el presente, tenemos memoria del pasado y esperamos que ocurra el futuro, del pasado nos quedan las experiencias vividas ya sean positivas o negativas; este es un aporte significativo ya que los errores que se han presentado en la organizaciones no deberían repetirse y se deben buscar permanentemente nuevas estrategias. Lo que buscan las empresas es el crecimiento y desarrollo organizacional y que este crecimiento y desarrollo se mantenga en el tiempo.
Según Fred R. David el pensamiento estratégico,
“abarca el proceso de formulación de estrategias, elaboración de la misión de la empresa, detecta oportunidades y amenazas externas de la organización, definición de fortalezas, así como las debilidades, establecimiento de objetivos a largo plazo, generación de estrategias alternativas y la elección de estrategias concretas que se implementarán” (Mendoza y López, 2015).
De acuerdo con el autor mexicano Luis Castañeda quien propone una herramienta interesante como son las fases del pensamiento estratégico (tabla 1), en la cual propone tres fases, las cuales asocia con una pregunta: la primera fase de percepción la asocia a la pregunta: ¿Qué parece estar ocurriendo aquí?, la segunda fase de comprensión la asocia a la pregunta: ¿Qué posibilidades enfrentamos? La tercera fase de razonamiento: ¿Qué haremos al respecto? Lo que se busca es prever el futuro organizacional, comprenderlo identificando los escenarios estratégicos posibles, para luego después de escoger la mejor opción e implementarla (Mendoza López, 2015). Esta herramienta es interesante para establecer cómo es la realidad de la empresa y poder identificar las posibles estrategias de acuerdo con la realidad y posteriormente definir cuál es la mejor estrategia para iniciar el proceso de implementación.
Lo primero es ampliar el mercado al cual se pertenece, es decir, estudiar qué otras opciones de negocio pueden brindar; se debe tener presente que los mercados no son estáticos y se pueden reinventar cuantas veces haga falta. Este tema se ha vivido en la contingencia sanitaria ocasionada por el COVID 19; por esto es importante tener talento humano que aporte a la organización y se comprometa con la misma.
Se requiere que las empresas, estén comprometidas a definir y redefinir las estrategias que seguirían una vez se halle la oportunidad de negocio; en este punto es fundamental la función del potencial creativo del talento humano de las organizaciones y la investigación e innovación constante del mercado.
Dentro del contexto empresarial siempre se requiere explorar e investigar el mercado sin importar que nadie hasta ese momento se haya entrado o que no estén del todo explotados; esto se logra con la aplicación de herramientas que permitan saber las nuevas necesidades del cliente y valorar, después llegará la convergencia que marque el camino a seguir.
Una vez se esté seguro de la opción de negocio y de la viabilidad del mercado al que se aspira, el siguiente paso es diseñar una estrategia concreta y diferente que refleje en la oferta las cualidades del producto, los beneficios, la utilidad, el precio, las nuevas emociones. A pesar de que se esté ofreciendo un producto similar, se buscar ofrecer de otra manera; se trata de cautivar al cliente.
Los responsables de la estrategia del océano azul deben destinar una serie de recursos humanos y físicos para solventar los problemas que puedan surgir durante la ejecución de la nueva estrategia. Se trata de tener una mente abierta y positiva ante las posibles dificultades; siempre que se inicia un nuevo proyecto es un riesgo. Se trata de estar preparados ante las eventualidades, esto es parte de la prospectiva se debe pensar en los posibles escenarios, tanto positivos como negativos.
Por último, se requiere ejecutar la estrategia de negocio y evaluar los resultados obtenidos. En este proceso es preciso el manejo de los indicadores de gestión y de resultados, para realizar los seguimientos adecuados. Primero lo que no se mide no se puede controlar, esto permite realizar los ajustes necesarios en el momento adecuado y con las personas apropiadas.
Análisis de resultados: una vez realizada la primera ronda, los resultados son procesados y presentados a los participantes para iniciar una fase de retroalimentación (feedback) que se repetirá hasta que se cumpla alguna de las dos condiciones siguientes:
Finalmente, el paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en todo momento una apropiación por parte de los actores implicados. Esto significa que el personal, y no solamente los ejecutivos, ha de participar al máximo en estas diferentes etapas sin que por ello se altere el carácter necesariamente confidencial de las elecciones estratégicas.
Para una mejor comprensión del análisis morfológico a continuación, se presenta un esquema de cómo utilizarlo:
Es importante aclarar que en este método no se diseñan las preguntas, test o los cuestionarios, este es el medio como enviar, recepcionar y cuantificar las respuestas, básicamente como los individuos pueden interactuar frente a un problema o situación determinada que requiere una posición del participante frente a un problema; el ábaco es una herramienta destinada a una comunicación eficaz (Godet, 1993).
En cuanto la percepción de la investigación es global e inmediata y constituye una escala coloreada, que se puede gestionar expeditamente con el uso de la informática, que se puede filtrar y tener un resultado de un tamiz, con las zonas en la cuales existió desacuerdo absoluto, acuerdos, apatías, desconocimiento, opiniones compartidas.
Un aspecto significativo en este tipo de metodologías es, que la calidad de las respuestas depende de la calidad de las preguntas; el tener comunicación rápida es muy importante, pero conocer los conceptos por escrito puede aportar más información. La herramienta ha tenido éxito, pero no se ha desarrollado y se ha utilizado en su mayoría a evaluaciones psicológicas y algunas veces ha tenido rechazos porque consideran que el uso de colores lo hace infantil.
Finalmente, esta metodología requiere una explicación más estructurada y anunciar el color es emitir claramente la opinión grupal, donde puede darse como un debate y en reuniones dilucidar rápidamente estos puntos de vista, lo que permite hacer una toma de decisiones y estrategias de una forma ágil y modificar proyectos a corto, mediano y largo plazo y, no tener que esperar resultados y tabulaciones de información.
Tipos de escenarios: estos escenarios pueden ser clasificados según su naturaleza o su probabilidad, como referenciados, tendenciales, contrastados o normativos.
Escenario contrastado: escenario donde ocurre lo inesperado y reina la incertidumbre, es decir donde abundan los factores de ruptura que quiebran las tendencias existentes en un momento determinado. Sus consecuencias no necesariamente deben considerarse negativas, pues es un escenario que invita a pensar creativamente en nuevas posibilidades para canalizar los hechos positivos o contrarrestar los negativos. Este escenario se reserva para “pensar lo impensable”. Pensar que todo puede cambiar abruptamente, pero con una lógica argumentativa que lo sustente (Astigarraga, 2016).
El método de escenarios para su construcción comprende dos fases: la construcción de la base analítica e histórica y a partir de esta base, la elaboración de escenarios que conducen a la cuantificación de los escenarios y modelo de previsión. A continuación, se presenta un paso a paso de método de escenarios.
Determinación de las variables esenciales. Parte fundamental del análisis prospectivo es comprender cuáles son las variables cuyos cambios ocasionan los eventos que determinan la situación actual y futura del sistema en estudio. Se describen a continuación, las actividades a realizar en esta fase.
Identificación de las variables: en esta primera actividad se deben listar las variables que caracterizan el sistema estudiado y su contexto e influyen en el presente y futuro del mismo. Es necesario contar con la ayuda de expertos que conozcan muy bien el sistema, bien sea el sector económico, mercado, región, etc. Generalmente, el equipo de expertos está constituido por los mandos medios y altos de la empresa, proveedores, clientes influyentes a quienes se les invite a participar, consultores en gestión organizacional que presten apoyo a la empresa en diversos campos (financiero, tecnológico, organizacional, procesos, talento humano, etc.) y personas o entidades representativas en el sector o región. Las variables deben acompañarse de sus respectivas definiciones.
El ejercicio de identificación de las variables puede hacerse a través de entrevistas en las cuales se pregunte al grupo seleccionado los factores que condicionarán la evolución del sistema, sesiones de reflexión colectiva en los cuales se realice un análisis desde diferentes puntos de vista usando métodos como el PESTEL (análisis de los aspectos políticos, tecnológicos, económicos, sociales, ambiental y legal) el análisis de las 5F (cinco fuerzas de Porter: competencia, competidores entrantes, poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores y productos sustitutos). En el Anexo 1 se incluyen algunos ejemplos de variables y definiciones.
Análisis de las relaciones: “Una variable solo existe por sus relaciones. De hecho, cuando se elabora la lista de variables es precisamente la presencia intuitiva de algunas relaciones lo que hace pensar en la presencia de una u otra variable” (Godet, 1993, p. 83). Para el estudio de las relaciones se utilizan las matrices de análisis estructural con las cuales se pueden analizar las influencias directas (de primer orden) entre variables y las influencias indirectas (de segundo o tercer orden), es decir, las influencias que una variable tiene sobre otra a través de otra variable. En el desarrollo de este curso se explicará el análisis de las relaciones directas e indirectas, pero las actividades se centrarán en las relaciones directas. El concepto de las relaciones directas e indirectas se explica visualmente en la siguiente figura.
En el análisis estructural primero se realiza un análisis entre las variables que componen el sistema, haciéndose tres preguntas sobre dichas relaciones: (1) ¿ejerce la variable X una acción efectiva sobre la variable Y o será al contrario?, (2) ¿existe una variable Z que ejerce una acción hacia las variable X y Y? y (3) ¿Existe una acción directa de X hacia Y o esta se da a través de otra variable Z? (preguntas elaboradas a partir de Godet, 1993).
La respuesta a estas preguntas se plasma en una Matriz de impactos cruzados, la cual en los ejes de las abscisas y las ordenadas tiene las variables identificadas (numeradas, indexadas, etc.) para realizar el cruce de impactos.
El diligenciamiento de la matriz puede hacerse por filas, registrando la influencia de cada variable sobre las demás o por columnas, registrando qué variables ejercen una influencia sobre cada variable (Godet, 1993). Además, las influencias, impactos o relaciones pueden ponderarse: 0: No influye, 1: Influencia débil, 2: Influencia media, 3: Influencia fuerte, P: Influencia potencial.
Búsqueda de las variables clave: una vez realizadas las estimaciones de las influencias entre variables, pueden jerarquizarse y clasificar las variables de acuerdo con su motricidad (la influencia que la variable ejerce sobre las demás, lo cual puede estimarse sumando los valores de la fila para la variable respectiva y su dependencia de otras variables, sumando los valores de la columna, tal como se ilustra en la siguiente figura.
Luego, pueden trasladarse los valores a una gráfica motricidad vs dependencia para cada variable como se ilustra en la siguiente figura.
Como se muestra en la figura 17 de Motricidad vs Dependencia por variable pueden clasificarse en:
Una vez las variables son clasificadas, el estudio prospectivo debe concentrarse en las variables clave para la construcción de los escenarios, aunque las variables autónomas y reguladoras deben tenerse muy en cuenta.
Para el análisis de las relaciones indirectas se invita a los participantes en el curso a consultar el método MICMAC en su versión completa, que puede ser consultado en la bibliografía (Godet, 1993) y (Astigarraga, 2019).
Retrospectiva y estrategia de los actores. La siguiente fase es el análisis de juego de actores. Es importante determinar cuáles son los actores que inciden de manera significativa en el sistema, es decir, aquellos que controlan o influyen en las variables clave del análisis estructural y cuáles son sus posiciones y estrategias a futuro. Los pasos a seguir para esta fase se describen a continuación.
A partir de estas estrategias deben definirse los objetivos o retos estratégicos. Una lectura colectiva y reflexiva del cuadro estratégico de los actores pone de manifiesto con bastante facilidad los retos estratégicos de los actores, es decir, los campos de batalla donde los actores se van a enfrentar (Godet, 1993). Cada uno de estos retos estratégicos (campo de batalla) puede ser declinado bajo la forma de uno o varios objetivos, tal como se ilustra en la figura
Evaluar las influencias directas entre actores: para este ejercicio se utiliza la Matriz MAA (Matriz de Actores X Actores), a partir de la cual pueden establecerse las influencias entre actores. Para las influencias entre actores puede manejarse la siguiente escala: 4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj, 3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj, 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj, 1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actor Aj, 0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj. La Figura 9. Matriz Actores X Actores (MAA).
Luego, cruzando gráficamente la Dependencia (suma de las columnas) con la Influencia (suma de las filas de cada actor, se obtiene una clasificación de los actores, como se muestra en la siguiente figura.
Análisis de convergencia de los actores. Luego, puede elaborarse la Matriz de posiciones de los actores por objetivo (Matriz MAO), tal como se ve en la tabla 5, en la cual pueden identificarse los objetivos respecto de los cuales los actores son aliados, se encuentran en conflicto o son neutros (Godet, 1993).
Para finalmente, estructurar un gráfico de convergencias como el que se ilustra en la figura 21. Este gráfico es de gran utilidad en el momento de plantear los escenarios futuros.
El método consta de cuatro fases, descritas en Vergara, Fontalvo y Morelos (2012).
Una vez realizado el análisis estructural que se describió en la primera parte, las variables deben ser clasificadas en constantes (características del sector que se mantienen constantes en el tiempo), predecibles (campos cuyos valores pueden ser pronosticados (o proyectados) y cuyos resultados poseen muy poca probabilidad de cambio en el futuro) e inciertas (aquellas cuyo comportamiento en el largo plazo no pueden ser predichos con total certeza, como los cambios políticos, sociales, tecnológicos y económicos) (Vergara, Fontalvo y Duarte, 2013).
Tomando como base la clasificación realizada de la primera parte, las variables constantes y predecibles podrían estar constituidas por variables autónomas, determinantes o de resultado; para las variables predecibles, tal como lo ilustra la anterior figura, deben realizarse las proyecciones para el horizonte de tiemblo establecido en la delimitación. Por otro lado, las variables Inciertas deberían ser variables reguladoras y sobre todo las clave. Para estas variables deberían establecerse eventos simples, de acuerdo con su naturaleza de cada variable (véanse los ejemplos de la tabla 6).
Una vez realizado el análisis estructural que se describió en la primera parte, las variables deben ser clasificadas en constantes (características del sector que se mantienen constantes en el tiempo), predecibles (campos cuyos valores pueden ser pronosticados (o proyectados) y cuyos resultados poseen muy poca probabilidad de cambio en el futuro) e inciertas (aquellas cuyo comportamiento en el largo plazo no pueden ser predichos con total certeza, como los cambios políticos, sociales, tecnológicos y económicos) (Vergara, Fontalvo y Duarte, 2013).
Tomando como base la clasificación realizada de la primera parte, las variables constantes y predecibles podrían estar constituidas por variables autónomas, determinantes o de resultado; para las variables predecibles, tal como lo ilustra la anterior figura, deben realizarse las proyecciones para el horizonte de tiemblo establecido en la delimitación. Por otro lado, las variables Inciertas deberían ser variables reguladoras y sobre todo las clave. Para estas variables deberían establecerse eventos simples, de acuerdo con su naturaleza de cada variable (véanse los ejemplos de la tabla 6).
A partir de estos eventos y sus combinaciones pueden generarse los diversos subescenarios. Lógicamente a un mayor número de variables, un mayor número de eventos y a un mayor número de eventos un mayor número de subescenarios. Por eso, valiéndose del concepto de expertos debe establecerse la factibilidad y probabilidad de que un subescenario determinado sea viable, tal como se observa en la tabla 6.
Haciendo un análisis de impactos cruzados entre subescenarios pueden generarse escenarios, lo cual puede consultarse en (Vergara, Fontalvo y Morelos, 2012). El método de los cuadrantes de (Ricard y Borch, 2012) simplifica este último paso (la actividad 2 enfocada a la elaboración de escenarios que se va a desarrollar utilizando este método), enfocándose en la escogencia de dos variables, seleccionadas de las variables Clave (Inciertas) y que deben ser las más importantes de acuerdo con el panel de expertos. Estas dos variables se cruzan para dar origen a cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales constituye un escenario, tal como se ilustra en la figura 24.
En los ejes, se establecen valores cualitativos para la representación de los extremos de la baja y alta incertidumbre de cada variable; en cada cuadrante se define un escenario, de acuerdo con la condición de cada variable en dicho cuadrante.
Descripción de escenarios. Una vez definidos los escenarios, deben describirse y opcionalmente, pueden denominarse como se observa en la figura 25. La descripción de cada escenario se realiza teniendo en cuenta la condición de las dos variables que definen el cuadrante, la relación de dependencia y motricidad que estas variables tienen con las otras variables clave y otras que el equipo de expertos considera la clasificación y convergencia de los actores. Un ejemplo de descripción de escenario se presenta a continuación:
EJEMPLO ESCENARIO 1 SEQUIA
(Alta competencia —baja demanda)
En nuestro país y en nuestra región no se superaron los efectos de la recesión mundial y durante toda la década se vio debilitado el desarrollo de los sectores público y privado, los tratados de libre comercio trajeron inversión extranjera principalmente para la explotación de recursos naturales y muy poco para la industria, los servicios y la manufactura al tiempo que se generó una ardua competencia en todos los sectores de la economía; la mayor parte de las empresas del sector productivo no pudieron revisar oportunamente su modelo de negocio y no mejoraron su productividad, muchas quedaron fuera de competencia y desaparecieron.
El sector de la consultoría organizacional vio disminuir la demanda por servicios y conocimientos especializados al tiempo que aparecieron en el mercado local empresas de diferentes países con gran experiencia, técnicas y métodos innovadores y modernos, compitiendo abiertamente con las firmas nacionales. Muchas firmas pequeñas y algunas de tradición no pudieron adaptarse y desaparecieron , las firmas consultoras no invirtieron en su capital humano lo que las limitó para hacer asociaciones o alianzas con firmas internacionales; tampoco pudieron ampliar su gama de servicios y los mejores proyectos quedaron en manos de extranjeros.
Clasificación y selección de escenarios. Por último, se clasifican los escenarios, en (Godet, 1993) se menciona y distinguen los escenarios posibles, es decir, todo lo que se puede imaginar; los escenarios realizables, es decir, todo lo que es posible habida cuenta de las restricciones y los escenarios deseables que se encuentran en alguna parte dentro de lo posible pero no son todos necesariamente realizables. Estos escenarios pueden ser clasificados según su naturaleza o su probabilidad, como referenciados, tendenciales, contrastados o normativos. Escenario tendencial, sea probable o no, es en principio aquel que corresponde a la extrapolación de tendencias, escenario referencial es el escenario más probable, sea tendencial o no. Un escenario contrastado es la exploración de un tema voluntariamente extremo.
Es importante la clasificación porque permite iniciar una selección de escenarios, descartando aquellos, por ejemplo, aunque sean deseables sean también no realizables. Finalmente, el equipo de expertos puede seleccionar el o los escenarios deseables y tal vez un escenario “apuesta”, es decir, aquel al que la organización le apunta y al cual muy seguramente enfocará sus estrategias.