Gerencia comercial y ventas
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Habilidades para la dirección
del equipo comercial
Unidad 1
Gerencia Comercial y Ventas
Actualmente, las dinámicas propias de los mercados implican un cambio en los paradigmas del management, involucrando no solo a los altos directivos de las organizaciones sino a todos los miembros de la estructura de las empresas; dicha transición se visualiza en la alta orientación de los entes económicos, cualquiera que sea su objeto social hacia los clientes. Desde allí, las ventas como actividad de relacionamiento entre organizaciones y sus mercados juegan un papel estratégico, y a partir de esta realidad adquieren relevancia en el entorno de la administración de las relaciones con los clientes.
Las ventas son el resultado del éxito de un plan de mercadeo estratégico desarrollado desde las realidades del mercado, de las perspectivas y percepciones de valor por parte de los clientes. Por ello, tanto la comunidad académica como la industria deberán tener identificado el papel de las ventas en el objeto social de las organizaciones y el rol de los asesores comerciales para el alcance de sus objetivos.
La realidad comercial de las organizaciones del siglo XXI rompe fronteras no solo geográficas sino también culturales, tecnológicas, políticas y medioambientales; por ello, aspectos como la innovación, la tecnología y las habilidades gerenciales como el liderazgo, son herramientas para la gerencia comercial y de ventas.
Las empresas actualmente operan en mercados globales donde su principal competencia puede estar ubicada en otros continentes, siendo esta la realidad de un escenario global; así, muchas ofertas empresariales se diseñan en un país, se fabrican en otro y se comercializan en todo el mundo (Johnston y Marshall, 2009).
Para que una organización sea competitiva desde su perfil comercial, debe establecer un proceso de administración de ventas determinando la manera en la cual se organizará al talento humano para dinamizar dicho proceso, convirtiéndolo en una ventaja competitiva de tipo comercial. Al respecto, Johnston y Marshall (2009) proponen tres pasos relevantes en la administración de ventas los cuales se visualizan en la siguiente Figura.
Figura 1. El proceso de la administración de ventas. Fuente: elaboración propia desde Johnston y Marshall (2009)
Figura 2. Fuente: elaboración propia
Figura 3. Entorno interno de la gerencia comercial y de ventas. Fuente: elaboración propia desde Johnston y Marshall (2009)
Figura 4. Entorno externo de la gerencia comercial y de ventas. Fuente: elaboración propia
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Las regulaciones políticas se deben tener en cuenta para el desarrollo de la estrategia comercial. Los objetivos y metas deben estar sustentadas en estos escenarios por leyes estatales, y en algunas ocasiones de carácter internacional cuando las organizaciones trascienden a mercados globales. La existencia de tratados de libre comercio, de acuerdos comerciales regionales y mega regionales impactan en la estrategia comercial de las organizaciones con alta orientación hacia el mercado.
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La estrategia comercial de las organizaciones debe estar respaldada en la realidad de la micro y macroeconomía actual donde se encuentra ubicado su mercado potencial, ya sea a nivel nacional o internacional. Los ciclos de la economía (estabilidad, recesión, depresión, crecimiento) afectan los niveles de consumo, así como el fenómeno de la inflación incide en el incremento de los precios de los productos de la canasta familiar y en la pérdida del poder adquisitivo de la moneda.
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Los gerentes comerciales deben reconocer en el desarrollo de las ventas consultivas, las realidades sobre las culturas corporativas que modifican los tradicionales procesos de venta business to business al estar dirigidas por directivos influenciados en las dinámicas generacionales (millenials, centenials, nativos digitales, etc.). Los cambios demográficos y la proliferación de subculturas y tribus urbanas deben ser un pilar para la planeación de la estrategia comercial de las organizaciones.
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La relación con los clientes está basada en su realidad como ser social, y uno de los elementos que caracteriza dicha realidad es el protagonismo de la tecnología; de ahí la pertinencia de la gestión empresarial frente al uso de las TIC, del fomento de la investigación, desarrollo e innovación y los cambios tecnológicos futuros a los cuales los gerentes comerciales deben dar respuesta a través de la coordinación de su fuerza de ventas.
Figura 5. Evolución del marketing ecológico. Fuente: elaboración propia desde Sánchez (2014)
Figura 6. Fuente: elaboración propia
Figura 7. Fuente: elaboración propia
El gerente comercial y de ventas debe contar con habilidades gerenciales caracterizadas por el liderazgo. Dicha habilidad debe visualizarse desde la capacidad del gerente para interactuar con el equipo de ventas, generando altos índices de confianza en cada uno de los asesores para el alcance de los objetivos y metas que el área comercial trace en el tiempo.
El estudio del liderazgo en las organizaciones presenta tres dimensiones básicas (Robbins, 2004):
Figura 8. Fuente: elaboración propia
Tanto el reclutamiento como la selección del personal al interior de las organizaciones hacen parte de la primera etapa de la dirección del talento humano que debe estar antecedida por el desarrollo de la planeación, etapa inicial en la cual se desarrollan actividades como la propuesta de la estructura organizacional, la generación de los manuales de funciones, los mecanismos para la administración de los salarios, las técnicas para la evaluación de desempeño, la estructuración de los programas de salud ocupacional, y la gestión del clima y la cultura organizacional.
La dirección del talento humano inicia su desarrollo en el reclutamiento y la selección del personal. A saber, el proceso de reclutamiento de personal tiene como finalidad buscar dentro del mercado laboral a diversos candidatos que cumplan con las competencias requeridas para el desempeño de los cargos solicitados.
Desde la óptica de Castro, Barrientos, Sosa, Gatica, Hernández, García y Díaz (2016) este proceso contiene los procedimientos que persiguen atraer candidatos potenciales cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Jordán y Espinosa (2016) proponen algunas etapas que debe tener el reclutamiento de los integrantes de la fuerza de ventas, las cuales se visualizan en la siguiente figura.
Figura 9. Proceso de reclutamiento de la fuerza de ventas. Fuente: elaboración propia desde Jordán y Espinosa (2016)
Por otra parte, el proceso de selección persigue escoger dentro del grupo de candidatos reclutados, los individuos que por sus competencias presentan la mayor probabilidad de desarrollar de forma efectiva las labores comerciales, adaptándose a las realidades de la empresa desde su clima y cultura organizacional (Peña, 2017). Dicho proceso de selección está soportado en un conjunto de técnicas, las cuales se relacionan en la siguiente Figura.
Figura 11. Técnicas de selección de la fuerza de ventas. Fuente: elaboración propia desde Peña (2017)
Son las características naturales e innatas que deben tener los miembros de la fuerza de ventas para su desempeño dentro de las actividades comerciales. En ellas sobresalen la inteligencia relacional, las destrezas cognitivas, los conocimientos matemáticos y la alta orientación comercial. Cada una de estas aptitudes deben ser requeridas por el gerente comercial, y medidas en los procesos de reclutamiento y selección de las organizaciones.
Conformada por aspectos personales del candidato a la fuerza de ventas que reflejan posibles reacciones frente a realidades y desafíos del quehacer comercial. Sobresalen la responsabilidad, la autoestima, la orientación al logro y la identificación clara del proyecto de vida. Se pretende que cada uno de estos aspectos puedan ser identificados por los responsables del departamento de talento humano por medio de diversos mecanismos y herramientas desarrolladas en el proceso se selección.
Son diversos rasgos físicos del candidato, experiencias y estilo de vida. Los responsables del proceso de selección deben reconocer en los candidatos su nivel de escolaridad, experiencia laboral en escenarios comerciales, estado civil y otros aspectos que conforman su estilo de vida.
Son las destrezas adquiridas en el desarrollo de actividades de carácter comercial. A partir del proceso de capacitación, dichas habilidades se pueden potencializar, así como también desde la propia experiencia laboral. Dentro de estas se encuentran las relaciones interpersonales, la adaptación a la cultura organizacional y la expresión oral.
Son elementos externos al candidato, los cuales dependen de la interacción entre el integrante de la fuerza de ventas con la empresa y su entorno en el macroambiente organizacional. Estos dependen de la objetividad y asertividad de la planeación estratégica de ventas y su impacto en el mercado. Los factores más representativos son el potencial de ventas geográficas, la competitividad organizacional, las estrategias de marketing y el posicionamiento de la marca en el mercado.
Cuando se habla de liderazgo se tiene en cuenta la capacidad de interacción que se presenta entre los gerentes y directivos de las empresas con sus equipos de trabajo, inspirando confianza, conduciendo al hecho de que tanto los objetivos organizacionales y personales se cumplan a cabalidad. Dicho liderazgo debe estar enmarcado desde la presencia de tres dimensiones básicas propuestas por Robbins (2004) que soportan la orientación al logro de la fuerza de ventas.
Figura 12. Fuente: elaboración propia
El coaching es una actividad relativamente nueva en los entornos profesionales cuya función principal radica en el acercamiento del individuo al alcance de los objetivos personales que inciden a nivel familiar, organizacional y social. Las personas reconocen sus potencialidades de conocimiento, incrementando sus competencias profesionales y alcanzando adecuados estándares de calidad de vida y felicidad. El coaching ha permeado diferentes disciplinas en las que se incluyen las actividades gerenciales y ejecutivas, y dentro de las cuales están incluidas las ventas.
Para Barahona y Darling (2014) el coaching de ventas en un proceso de desarrollo individual que se estructura con el propósito de modificar el comportamiento y perfil comercial de los miembros del equipo de ventas para el cumplimiento de los objetivos de la organización, impactando así los indicadores financieros como de satisfacción del cliente. Un proceso de coaching efectivo en las actividades comerciales y de ventas debe contar con dos escenarios particulares (Ruiz, 2011):
Figura 13. Fuente: elaboración propia
Desde la óptica del coaching, el gerente comercial y de ventas debe cumplir con tres roles trascendentales para el fortalecimiento comercial de las organizaciones. Dichos roles según Debordes (2002) son los siguientes:
Las dinámicas propias del mercado, así como los cambios tecnológicos, socio-culturales y económicos, entre otros, vienen generando modificaciones en la relación entre oferta y demanda, impulsando a la gerencia comercial y de ventas a reinventar sus procesos en función de dichas realidades.
Las empresas exitosas son aquellas que fundamentan su objeto social no solo en la generación de valor para sí mismas sino también en la capacidad de agregar valor a sus clientes, conformando la actual filosofía de las ventas corporativas en el siglo XXI, donde las organizaciones se enfocan en la colocación en el mercado de ofertas, pero principalmente en la capacidad de administrar relaciones con diversos stakeholders.
Los gerentes comerciales deben facilitar la función de ventas a partir de la creación una cultura organizacional altamente orientada al cliente que permita la generación de relaciones durables, amables y sobre todo rentables.
Reingeniería relacionada con el reclutamiento y selección del talento humano para el área comercial, esto debido al hecho de que las ventas en el entorno industrial dejaron de ser transaccionales para volverse consultivas, y para ello, se necesitan personas con competencias adecuadas para tal desafío.
En algunas organizaciones se observan divisiones muy marcadas entre el área comercial y el marketing; sin embargo, en las empresas con alta orientación al mercado, los colaboradores del equipo comercial deben tener la capacidad de desarrollar actividades del área de mercadeo que fundamenten la relación con el cliente y la capacidad de personalizar productos, conforme a sus necesidades.
El acercamiento, reconocimiento y manejo de las tecnologías para el desarrollo comercial ya no son un privilegio para los comerciales, estos recursos deben hacer parte de la fuerza de ventas que se enfrenta a clientes digitales y requiere integrarlos a las cuentas de clientes corporativos.
Los gerentes de ventas deben relacionar continuamente las funciones comerciales a las demás áreas de gestión de la compañía con el propósito de evitar que dicha actividad esté aislada dentro de las empresas. Lo anterior, fundamentado en el concepto de marketing holístico desde el mercadeo integrado propuesto por Kotler y Keller (2006).
Las ventas corporativas, las cuales son denominadas B2B (business to business), se caracterizan por el énfasis técnico desde la comercialización de maquinarias, repuestos industriales, partes de ensamblaje industrial, equipos, insumos, materias primas, abastecimiento de canales de distribución, comercio exterior, servicios, etc. (Jiménez, 2014). Dichas ventas, presentan un proceso específico el cual se visualiza en la siguiente Figura.
Figura 14. Proceso de ventas corporativas. Fuente: elaboración propia desde Johnston y Marshall (2009)
En el desarrollo de una investigación hecha a 215 gerentes en los Estados Unidos, Johnston y Marshall (2009) determinaron algunos factores clave para que las empresas desarrollen procesos comerciales y de ventas exitosos. Estos factores se relacionan a continuación:
En el escenario comercial business to business existen diversas labores relacionadas con las ventas, las cuales requieren de habilidades particulares para ser atendidas adecuadamente. La siguiente Figura señala cuatro tipos actividades business to business que pueden presentarse en las ventas corporativas:
Figura 15. Proceso de ventas corporativas. Fuente: elaboración propia desde Johnston y Marshall (2009)