Gerencia de marketing estratégico
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Direccionamiento
estratégico
Unidad 1
Gerencia de marketing estratégico
Para Ansoff (1997) el propósito más representativo del direccionamiento estratégico es la identificación de los elementos potenciales con que cuenta una organización para el logro futuro de los objetivos corporativos. A partir de la gestión de estas potencialidades, las empresas deben formular estrategias, las cuales son las diferentes actividades que generan una ventaja competitiva para las empresas, permitiendo planear objetivamente los planes, programas y proyectos que permitan anticiparse a escenarios futuros.
Aguilera Castro (2010) propone tres etapas desde las cuales se debe desarrollar el pensamiento estratégico en las organizaciones. Dichas etapas se visualizan en la siguiente figura:
Esta sustenta que las organizaciones evolucionan sistemáticamente desde diferentes etapas, siendo cada una consecuencia de las dinámicas de la anterior, obteniendo una tendencia de crecimiento con algunos periodos fluctuantes presentes por las condiciones cambiantes del mercado. Desde esta perspectiva, las empresas deben establecer acciones que permitan desarrollar procesos de innovación para poder diferenciarse de su competencia durante las etapas de crecimiento y madurez de su ciclo de vida.
Centrada en la existencia de recursos disponibles para ser utilizados en las nuevas opciones del fortalecimiento de las estrategias corporativas. Por lo tanto, la implantación estratégica es definida por la cantidad de recursos que posee o puede llegar a obtener la empresa para el desarrollo de su objeto social.
Esta perspectiva que sustenta el crecimiento empresarial se fundamenta en las actitudes y aptitudes individuales de sus gerentes. La motivación es el proceso que determina de la intensidad y el esfuerzo de los directivos y subordinados para desarrollar sus actividades dentro de una empresa (Robbins, 2004).
Figura 2. Fuente: Shutterstock/2019
La misión representa el hoy de las organizaciones, su presente, su personalidad y su sello propio. Esta declaración debe contener elementos como la razón social, el objeto social, el mercado al que va dirigido, las ventajas competitivas que la caracterizan, y quizás lo más relevante: la propuesta de valor en beneficio de todos los stakeholders de la empresa, en especial de los clientes. Para Rivera (1991) la misión representa la expresión del carácter, identidad y razón de ser de una empresa a partir de su propósito, estrategia, comportamiento organizacional y valores corporativos.
La visión representa el mañana de las organizaciones, es la fotografía de cómo se visualizan las organizaciones en el largo plazo. Así como la misión, la visión de las empresas debe poseer su razón social, el objeto social, el mercado al que piensa dirigirse, las ventajas competitivas que la caracterizan, y la propuesta de valor que ofrecerá a los clientes en el futuro. El enunciado de la visión establecido por la empresa determina un contexto esencial en la fijación de la estrategia y los stakeholders que intervendrán en su alcance (Gerstein, 1996).
Figura 3. Fuente: Shutterstock/2019
Figura 4. Fuente: Shutterstock/2019
Los objetivos corporativos son las metas a mediano plazo que se trazan las organizaciones de forma funcional, es decir, cada una de las áreas de gestión, siendo estas las de mercadeo, producción, finanzas y talento humano, deben trazar este tipo de objetivos para contribuir con la planeación estratégica en el alcance de la misión y visión.
Estos objetivos se deben redactar de forma infinitiva, deben tener una acción clara, contundente y específica, deben tener un temporizador, es decir, mes y año de cumplimiento, y finalmente debe tener un indicador numérico. Lo anterior debido al hecho de que, en la gestión de empresas, lo que no se mide no aporta al proceso administrativo, de ahí la importancia de que estos objetivos posean estos componentes.
Dentro de las empresas, las políticas corporativas hacen referencia al conjunto de parámetros y lineamientos desde los cuales se establece el clima y la cultura organizacional que orientan a las empresas, sus colaboradores mejorando la operatividad de sus unidades de negocio.
Usualmente las organizaciones pueden proponer políticas relacionadas con las siguientes actividades: sostenibilidad, abastecimiento, gestión humana, gobierno corporativo, control interno, finanzas, riesgos, comunicaciones, inversiones, compensación, seguridad, procesos productivos, gestión de personal, entre otras.
Figura 5. Fuente: Shutterstock/2019
Figura 6. Fuente: Shutterstock/2019
Las organizaciones, al igual que las personas se caracterizan por poseer un comportamiento propio, particular y diferente que el resto de entes económicos, y esta realidad está dada por el direccionamiento de los valores corporativos.
Capriotti (1999) resalta la existencia de tres tipos de valores corporativos: los valores de la empresa, que se destacan la caracterización de esta como institución; los valores de los empleados, los cuales se relacionan con su comportamiento y conductos dentro y fuera de la organización, y los valores del producto, los cuales se refieren a las características de los bienes y servicios ofrecidos.
La estrategia en las organizaciones es el conjunto de actividades que generan ventajas competitivas, alcanzando los objetivos y metas propuestas en la planeación estratégica. Para Porter (1982) la estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado. Por ello, el pensamiento estratégico es la capacidad gerencial para desarrollar en las empresas factores claves de éxito, que sustenten las ventajas competitivas y que, a su vez, respalden las estrategias para el cumplimiento de la misión y el alcance de la visión.
Lobatón (2006) enfatiza el aporte de Igor Ansoff a la naturaleza de la estrategia corporativa desde el concepto de vector de crecimiento, que es un conjunto de alternativas estratégicas que relacionan los productos ofrecidos por la empresa con los mercados reales y potenciales disponibles. Dicha matriz se observa en la siguiente figura:
Figura 7. Matriz de Ansoff. Fuente: Espinosa (2015)
Figura 8. Matriz DOFA. Fuente: elaboración propia desde Chapman (2004)
La actualidad empresarial está ligada a la constante búsqueda de ventajas competitivas y factores claves de éxito que deben identificar las organizaciones teniendo en cuenta los altos índices de competencia presentes hoy en los diferentes sectores económicos e industrias. Las organizaciones deben estar preparadas para asumir los diferentes retos de la globalización, la economía de mercado, los acuerdos comerciales regionales y los tratados de libre comercio.
En diversas industrias o sectores productivos, el cliente tiene la capacidad de elegir cualquier otra oferta presente en el mercado, caracterizado por poseer empresas con similares propuestas de valor. Cuando el poder de negociación de los clientes es alto, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos, y así tener influencia en los precios, calidad, plazos de entrega, y hasta promociones, disminuyendo los beneficios empresariales.
Si el proveedor posee características que aportan un alto valor al sector o a la industria va a presentar un alto poder de negociación, y tendrían la capacidad de modificar los precios, los plazos de entrega, las formas de pago y el estándar de calidad de las materias primas o insumos.
Teniendo en cuenta la proliferación de tratados de libre comercio y acuerdos comerciales regionales existe la posibilidad de que ingresen nuevos competidores con características y ofertas similares. Dicha amenaza se incrementa en la medida en que sea más fácil para los nuevos competidores entrar a un mercado.
Algunas barreras que disminuyen dicha amenaza son las siguientes: menores costos de producción, dificultad para el acceso a los canales de distribución, existencia de barreras legales, fortalecimiento del branding y diferenciación de la propuesta de valor en función del producto.
Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen la misma necesidad que otro sin tener las mismas características físicas, estos empiezan a ser una amenaza en el momento en que los consumidores puedan modificar su decisión de compra, en especial si el sustituto presenta una propuesta de valor que le interese al cliente, la cual puede estar dada en términos de precio, de calidad o de disponibilidad.
Esta fuerza competitiva es la resultante de las cuatro anteriores y desde su realidad, la empresa debe establecer el desarrollo estratégico para posicionarse en el mercado. Esta rivalidad es el fundamento para el desarrollo competitivo de las empresas, en especial cuando no existe una contundente diferenciación entre las ofertas existentes en el mercado.
Este es un modelo que explica las razones por las cuales las naciones, los sectores, industrias o empresas son exitosas a partir de ciertas condiciones y atributos que determinan las características del entorno donde las organizaciones deben competir. Este modelo también es conocido como el diamante competitivo y fue propuesto por Michael Porter en el año de 1990 en su libro “La ventaja competitiva de las naciones”. Dichas condiciones de este modelo se observan en la siguiente figura:
Esta condición representa el entorno en el que intervienen los factores de producción empresarial. Estos factores son la dotación de recursos, la mano de obra y la base científica que sustenta la idea comercial, es decir, su infraestructura.
Si el proveedor posee características que aportan un alto valor al sector o a la industria va a presentar un alto poder de negociación, y tendrían la capacidad de modificar los precios, los plazos de entrega, las formas de pago y el estándar de calidad de las materias primas o insumos.
La competencia directa debe promover en las organizaciones la aparición de nuevas ventajas competitivas. La generación de estrategias que impacten el mercado debe estar acompañada del incremento de la calidad de los productos, que a mediano y largo plazo provoquen una mejora continua en las empresas.
Este elemento resalta la alta competitividad existente entre algunos sectores de la economía, incrementando los estándares de valor de la oferta en beneficio de la empresa y de la industria a la que pertenece.
Esta cadena es un modelo que permite visualizar el conjunto de actividades que se deben desarrollar en una empresa para generar valor al producto final. Este modelo fue propuesto Porter (1982) y en él se determina que la ventaja competitiva no se comprende si se observa a la empresa como un todo, porque dentro de ella existen actividades primarias y de apoyo que se interconectan, contribuyendo a su direccionamiento estratégico. La siguiente figura describe dichas actividades dentro de la cadena de valor:
Las actividades primarias están implicadas en la creación física de los productos tangibles o en la operatividad de los servicios, desde su entrega al consumidor hasta el servicio posventa. Las actividades de apoyo sustentan a las primarias proporcionándoles insumos, tecnologías, recursos humanos y el soporte en términos de infraestructura que posee la empresa.
Estas dos actividades deben generar valor a los stakeholders, siendo este el impacto o la importancia que tienen los productos en su vida como personas u organizaciones. Las siguientes figuras representan las actividades primarias y de apoyo que conforman la cadena de valor:
En esta etapa aparecen los conceptos y las filosofías del marketing relacional, su gestor de procesos Customer Relationship Management, que actualmente interviene en el direccionamiento estratégico a través del marketing digital y las redes sociales.
Las empresas a los inicios del siglo XX, debido a los alcances tecnológicos propios de la época, no se direccionaban estratégicamente de la misma manera a como se hace hoy en la era digital, en la cual el prosumidor influye en los procesos administrativos en beneficio de sus necesidades. Dicha evolución se identifica en la siguiente figura:
Figura 13. Evolución de los enfoques del management. Fuente: elaboración propia con base en Kotler, Armstrong y Benassini (2016)
El enfoque de producción aparece a inicios del siglo XX, y se fortalece como resultado de la revolución industrial. Su principal referente es Frederick Taylor, representante de la administración científica en la cual los procesos administrativos se fundamentaban en la división racional de trabajo, los estudios de tiempos y movimientos y de la fatiga humana. La principal función de las empresas era la de producir continuamente, dejando de lado criterios como los de calidad, servicio, diferenciación, valor, etc.
Los bajos niveles de competitividad impedían que las empresas desarrollaran sus procesos en función del cliente, haciendo que su naturaleza en términos administrativos se fundamentará en la reducción de costos de producción. A partir de lo anterior, los clientes no eran partícipes de la concepción de los productos en ningún momento, fomentando la demanda de aquellos que eran fáciles de conseguir y con bajos precios.
El enfoque de producción es efectivo en economías de países emergentes como China, donde las empresas aprovechan la abundante mano de obra barata del país para dominar el mercado (Kotler y Keller, 2006).
Como segunda etapa en la evolución de los procesos del management se encuentra el enfoque de producto. Este consiste en centrar los esfuerzos de los procesos administrativos con el fin de fabricar productos de alta calidad, durabilidad y resistencia a lo largo del tiempo. Desde la perspectiva de Kotler y Armstrong (2012) este enfoque es la forma de organización de marketing que debe dedicarse continuamente al mejoramiento del producto, teniendo en cuenta que los consumidores van a demandar bienes y servicios de alta calidad en términos de características físicas u operativas.
Este enfoque puede generar inconvenientes al interior de las empresas cuando en las dinámicas comerciales actuales, los mercados entendidos como los consumidores reales y potenciales, fundamentan las estrategias corporativas.
Dentro de estos inconvenientes, el más relevante es la aparición de la denominada “miopía del marketing” porque el consumidor busca una solución a sus problemas, y no necesariamente un mejor producto (Muñoz, s.f.). La miopía del marketing es el error que cometen algunos empresarios en centrar como protagonista de sus empresas a sus productos y no a sus clientes.
Este es un concepto propuesto por Kotler y Keller (2006) quienes pretenden resaltar la pertinencia de las diferentes áreas y procesos de la empresa con el objetivo de explorar, crear y entregar una óptima y completa propuesta de valor que lleva a cabo una empresa mediante la gestión de las relaciones con todos sus stakeholders. Las diversas áreas de gestión, los colaboradores, la relación con los clientes, así como la responsabilidad social de la empresa desde sus actividades comerciales son los pilares trascendentales del mercadeo holístico al interior de las organizaciones.
La siguiente figura presenta las variables propuestas por Kotler y Keller (2006) que sustentan el marketing holístico en las empresas:
Surge por la necesidad organizacional de generar, comunicar y entregar ofertas con un alto contenido de valor no solo a sus clientes, sino a todos sus grupos de interés, y en este caso, el stakeholder relevante son los empleados. Representa esfuerzo de la empresa por comprender las necesidades de sus colaboradores para poder aumentar sus niveles de satisfacción laboral, facilitando a los clientes internos un mejor servicio (Caro-Hernández y Rodríguez-Avendaño, 2017).
Rodríguez y Suárez (2016) manifiestan que el marketing interno no es solamente una labor táctica del área de talento humano, sino que es una actividad de direccionamiento estratégico para el crecimiento empresarial. Dentro de sus principales beneficios sobresalen los siguientes (Caridad, Salazar, Quintero y Soto, 2018):
Figura 16. Fuente: elaboración propia
Otro frente relevante del mercadeo socialmente responsable es el relacionado con el marketing ecológico, que es el conjunto de estrategias que utilizan las empresas con el fin de sensibilizar a los diferentes grupos de interés sobre la pertinencia de comercializar ofertas que se caractericen por su bajo impacto al medio ambiente, fomentando en los clientes el consumo responsable, disminuyendo representativamente las prácticas de consumismo, que presentan afectaciones e impactos negativos en entornos económicos, regionales, culturales, familiares y personales (Castellano y Soto, 2014).
Escobar (2012) resalta que el compromiso ecológico de las empresas se tiene que traducir en un modelo estratégico de mercadeo desde el que es posible conseguir al mismo tiempo la satisfacción de las necesidades de los consumidores, la maximización de los beneficios de la empresa y la minimización de los impactos negativos sobre el medio ambiente en la actividad de intercambio.
Por ello “un punto importante para las empresas que quieran iniciarse en el marketing ecológico es que no es suficiente promocionarse como una empresa preocupada por el medio ambiente si efectivamente no se hace nada que lo favorezca” (Faundes, 2010, p. 194).