Estrategia Administrativa Global
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El entorno de las organizaciones globales
Unidad 2
Estrategia Administrativa Global
En el entorno de los mercados globalizados, los países se preocupan por generar estrategias para que a través de sus políticas y el crecimiento de sus industrias se potencien sus capacidades y se alcance un desarrollo cada vez más significativo a nivel global, también reflejado en la consolidación de la gobernabilidad, el bienestar, calidad de vida de sus habitantes y la competitividad de sus empresas.
Las empresas de todo sector de la economía se ven obligadas a conseguir mayor nivel de competitividad toda vez que las dinámicas muestran mayor apertura económica y una regulación cada vez más abierta para los mercados a nivel nacional e internacional, en este sentido, toda organización debe reconocer y potenciar su capacidad para operar, innovar y crecer sin perder de vista la rentabilidad en el marco de un mercado diverso y en el que juegan competidores iguales o más fuertes.
La competitividad de una empresa es la forma y capacidad que posee para ingresar a un mercado y mantenerse en él, garantizando niveles crecientes de participación a nivel nacional, preferiblemente internacional, y su rentabilidad, esta última traduce que sus ingresos por la venta de sus productos o servicios supera la inversión realizada en términos de capital social y capital de trabajo para la operación.
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra generar valores agregados y diferenciales para sus socios, clientes internos, clientes externos que permitan superar sus expectativas en términos de rentabilidad, calidad, servicio, pertenencia, entre otros; las mantiene y supera las de las otras empresas de su sector o industria a través de la formulación e implementación de diversas estrategias.
A través de estas estrategias, la organización “juega” en el mercado aprovechando su ventaja competitiva, que no es otra cosa que aquellos atributos, ofertas, beneficios, características, servicios que ofrece y que son imposible o difícilmente superables por otra compañía, sin que, garantizarlas, vaya en detrimento del retorno de la inversión. Por la misma dinámica del mercado, estas estrategias y estas ventajas competitivas deben ser sostenibles, sin embargo, deben ir transformándose para estar acorde con las necesidades y cambios del contexto.:
En este marco general, para garantizar decisiones objetivas basadas en datos y hechos que conduzcan a planes de desarrollos adecuados, asertivos y el planteamiento de estrategias pertinentes al contexto de la organización y adecuadas a sus capacidades, la alta dirección debe reconocer todos los elementos posibles a través de un diagnóstico estratégico.
El diagnóstico organizacional involucra la aplicación de herramientas y en lo posible entrevistas que permiten reconocer el entorno y el intorno de la empresa con el objetivo de identificar sus puntos fuertes, por mejorar, riesgos, y, especialmente sus capacidades y posibilidades; con base en ello, plantear la estrategia corporativa para potenciar su competitividad.
Para (Prieto, 2002, citado por Prieto, 2009, p. 22) el diagnóstico empresarial es “un proceso que permite establecer los puntos fuertes y débiles, las fuerzas restrictivas, la dinámica del cambio, el sistema operacional y la salud de una organización”.
En términos prácticos, el diagnóstico consiste en reunir, estructurar, organizar y analizar una gran cantidad de información o datos sobre la organización a nivel interno y externo, concentrándose específica y coherentemente en aquellos factores asociados con la competitividad, por tanto, conviene antes de comenzar el proceso, determinar claramente sus objetivos y alcance.
De otro lado, el diagnóstico implica la determinación de la trayectoria, la caracterización de unas condiciones y potencialidades de la organización que permitan determinar si la empresa ha crecido, se sostiene o ha retrocedido frente a los planeamientos de su misión, visión, objetivos y metas, pero no incluye la definición ni puesta en práctica de soluciones, lo cual pertenece a una siguiente fase del proceso estratégico aunque, están totalmente ligadas y en ocasiones existe una línea muy delgada entre la fase de diagnóstico y la fase de planificación, la primera brinda los insumos para la segunda.
La cantidad de información existente es ilimitada para evitar desgastes y pérdida de recursos, antes de recopilar la información es totalmente necesario determinar qué datos se requieren por lo que es conveniente definir categorías y subcategorías, valores de calificación del estado de cada factor (niveles, grados), el detalle al que se considera adecuado llegar y fuentes de información inicial que se complementarán durante la implementación del diagnóstico si es necesario.
Antes de emprender cualquier tipo de diagnóstico, será importante comprender la empresa, comprender el “negocio” en el que se mueve, su oferta, el mercado al que se enfoca, su direccionamiento estratégico (misión, visión, objetivos), los procesos de negocio, entre otros, posteriormente, la aplicación del modelo de diagnóstico permite establecer relaciones causales entre estrategias, planes implementados y los resultados alcanzados (International Trade Centre, 2014, pp. 1-12).
El ejercicio de diagnóstico debe tener una metodología, instrumentos y participantes para cumplir con los principios de validez y confiabilidad, (Prieto 2009) propone los siguientes pasos para su desarrollo:
Siempre existe una forma para hacer las cosas mejor, y el diagnóstico es una herramienta que permite identificar el punto de partida. Este ejercicio tiene sentido cuando existe una dinámica de análisis y de cruce de información que va a ser aprovechada como base para tomar decisiones, de lo contrario, serán esfuerzos perdidos y desgaste organizacional.
El diagnóstico empresarial debe tener una cobertura integral lo que significa, cubrir elementos externos e internos de la compañía, para este efecto, se van a dividir los entornos de la siguiente manera:
El diagnóstico interno de la organización permite identificar sus características y capacidades competitivas a la luz de los recursos invertidos, desarrollos, logros, y alcances obtenidos en el desarrollo de sus funciones u operaciones, este diagnóstico combina elementos y metodologías, en general todas apuntan a determinar indicadores cuantitativos asociados a los procesos del negocio y cualitativos asociados a la medición de estándares y logros tangibles e intangibles.
Este diagnóstico parte de la comprensión del tipo de negocio que se está estudiando, las funciones asociadas a dicho negocio, la forma en que se desarrollan individualmente, así como la forma en que logran interactuar los diferentes procesos dentro de la organización para que la estrategia planteada en su misión permita obtener los resultados esperados por las áreas de interés a través de los procesos de planeación, organización, ejecución y control (ITC, 2014).
El modelo de negocio corresponde a los métodos o método diseñado e implementado por la empresa para lograr desempeñar sus funciones obteniendo ganancias, en este sentido, para comprender su alcance es necesario identificar a quién sirve, qué proporciona, cómo gana dinero, cómo se diferencia sostiene una ventaja competitiva, cómo proporcionar sus productos o servicios (Wheelen y Hunger, 2013, p.154).
Para esta fase de diagnóstico, se considera de vital relevancia, el conocimiento organizacional, considerado un capital intangible que revelan los aprendizajes que a través del desarrollo de las operaciones se van adquiriendo organizacionalmente e individualmente, por esta razón, conviene en el diagnóstico interno, tener en cuenta, no solo indicadores e información derivada de los sistemas de información de la compañía sino también entrevistas con algunos colaboradores.
La capacidad estratégica de la organización se devela en el diagnóstico interno, para ello es necesario condensar información sobre los recursos tangibles e intangibles que posee la organización y la forma en que los organiza y usa para competir, entre ellos, recursos físicos, financieros, humanos, intelectuales (Jhonson, Scholes y Whittington, 2006, pp. 115-117).
En este proceso de análisis interno se identifican las competencias distintivas de la organización que son la base para el desarrollo de sus ventajas competitivas, visto este ejercicio desde el interior de la organización, son la base para superar debilidades, llevarlas a fortalezas, así como mantener y consolidar los puntos fuertes identificados en dicho proceso de diagnóstico (Freed, 2008, p. 122).
Desde una visión basada en recursos para que una organización sea competitiva, influyen más los recursos internos que posea que las dinámicas externas que la rodean, para esta corriente los recursos se clasifican en físicos, humanos y organizacionales; la dinámica de combinación de recursos y sinergias en su aprovechamiento logran la capacidad competitiva, la organización tiene una ventaja verdadera y sostenida si sus competidores no pueden imitar las estrategias generadas a partir de esta interacción (Freed, 2008, p. 125).
A su vez, para que la ventaja competitiva logre sostenerse, los recursos deben ser poco comunes, difícil de imitar y difícil de sustituir, estas características permiten a la organización desarrollar sus actividades con altos estándares de eficiencia y eficacia, y, por lo tanto, sostener su ventaja competitiva.
Además de los elementos ya presentados, para diagnosticar la capacidad estratégica de una organización, la cadena de valor de la organización permite identificar con detalle la forma en que la organización genera sus procesos productivos bien sea de servicios y productos. Para que las organizaciones tengan clara la forma en cómo van a lograr ventajas competitivas, es necesario comprender la dinámica del desarrollo operacional de la compañía en ese proceso, y en qué actividad o momento se puede perder valor o ganar valor.
Así como la cadena de valor industrial, la de una organización corresponde a la serie de sucesos desde la consecución de materias primas, pasando por actividades que desarrolladas una a una de forma paralela o consecutiva, van generando valor al producto y servicio hasta que a manos directas o por distribuidores, llega a manos de quien lo consume. Este enfoque de análisis busca examinar la organización a partir del desarrollo concatenado de sus actividades generadoras de valor (Wheelen y Hunger, 2013, p.156).
Para analizar la cadena de valor, será necesario describir las actividades tanto dentro como fuera de la organización que permiten crear el producto teniendo en cuenta el coste de dichas actividades y el valor que le suman al producto final, de acuerdo con Porter (1985) este detalle determina el bloque de actividades en donde se gesta la ventaja competitiva para una organización. (Jhonson et. al, 2006, p. 135).
En este escenario, “valor” corresponde a la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar por el producto o servicio y expresa el precio que se puede cobrar y la cantidad que se debe producir a partir de los atributos que tiene gracias a cada paso del proceso productivo. El margen de rentabilidad (valor que percibe excluyendo los costos de producción) es un factor clave para medir la competitividad de la organización, si es positivo, entonces, se está creando valor para los clientes (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011, p.80).
La cadena de valor permite una radiografía de la forma en que la empresa provee a su cliente un producto según sus expectativas, desagregando las actividades que clasifica en actividades primarias y secundarias, identificando una a una o la interrelación de actividades en donde están las fuentes generadoras de valor (Carrión, 2007, p. 130).
Las actividades primarias o misionales están relacionadas directamente con la transformación del bien o servicio y aquellas que facilitan o soportan la realización estas actividades sin tener una relación directa con los factores de producción que se denominan de apoyo o secundarias, la denominación de dichos procesos o actividades depende del tipo de actividad económica que desempeña cada empresa.
De acuerdo con Porter (2006), de manera general identifica 5 actividades primarias y 4 de apoyo:
Para describir la cadena de valor puede realizarse una descripción genérica de las actividades y elaborar un mapa del sistema, a partir de ello, analizar y agrupar las actividades que ofrecen aspectos, desarrollos, elementos, insumos particulares que son fuente de ventaja competitiva y generan algún valor especial al cliente, con ello también determinar si algún bloque de actividades es más fuerte que otro, y, si en alguno de ellos se está perdiendo valor y recursos. Desde allí, se debe identificar en qué puntos se debe concentrar la atención para mejorar (Jhonson et. al, 2006, p. 136).
Por otro lado, este análisis puede desarrollarse a partir de los costos de las actividades, realizando igual un análisis por bloques en el que se identifiquen aquellas actividades o grupo de actividades en donde se genera valor sin aumentar los costos o, por el contrario, en el que los costos son muy altos. En la siguiente figura se ejemplifica una cadena de valor genérica de una organización, allí se pueden apreciar los bloques de actividades y su clasificación:
Red de valor. Es imposible que una organización pueda desarrollarse por sí misma, debe integrarse y desarrollar todas sus actividades teniendo en cuenta el valor de otro, los productos de otros y en general, sus áreas de interés, los actores del mercado y la industria.
La red de valor corresponde a la serie de relaciones y enlaces entre la organización y el sector externo para poder desarrollar su cadena de valor, es muy importante determinar qué actividades o bloque de actividades puede desarrollar de manera independiente para cuáles requiere relación con otros, así mismo, tener claridad en cuál es la dinámica de la cadena de abastecimiento y distribución de su sector económico, de otro lado, reconocer cuáles son los vínculos que generan valor para la organización (Jhonson et. al, 2006, p. 137).
Complementando lo anterior, es esencial que la organización determine cuál es su capacidad competitiva frente a las demás con las que tiene relación:
La evaluación del desempeño de la organización profundiza, identifica y establece el estado de la organización a partir del cumplimiento de estándares o indicadores en sus diferentes grupos de procesos o áreas funcionales. Además de ello, el objetivo es determinar cuáles son los riesgos existentes, los puntos fuertes de la organización y las principales áreas de mejora.
Los indicadores o factores claves para medir estarán asociados a la eficiencia y eficacia de la organización y corresponden a aquellos que la organización ha definido para medir y hacer monitoreo al cumplimiento de las metas, y/o los que se definan en el momento del diagnóstico, así mismo, el diagnóstico puede realizarse a partir de la respuesta a preguntas o ítems que pueden responder a indicadores cualitativos.
Este ejercicio de evaluación, preferiblemente incluye el establecimiento de niveles de avance o desarrollo, lo que quiere decir colocar una escala que permita clasificar los resultados para cada capacidad o factor, dicha escala también puede ser establecida por el evaluador, entre otros (Fierro, 2007, p. 46); Prieto, 2009; Carrión, 2007):
Existen diversas formas de organizar y clasificar las capacidades de la organización, a continuación, se condensan varias miradas con la pretensión de brindar una definición global y genérica de las áreas de desempeño de una organización que puede ser adaptable de acuerdo con la cadena de valor o forma de estructura de la empresa estudiada.
Capacidades o factores para la evaluación del desempeño. Una forma de organizar el diagnóstico puede realizarse por capacidades o factores internos:
Desde la perspectiva de Fierro (2007), a continuación, se describen elementos que orientan la determinación de los elementos clave a evaluar en cada capacidad o factor interno.
Direccionamiento. La capacidad o factor direccionamiento está orientado a reconocer el tipo de negocio, su estratégica, su visión futura, sus valores diferenciales y la capacidad organizacional para lograr los objetivos en términos de cultura organizacional, comunicación y compromiso del equipo:
Misión, visión, objetivos estratégicos, metas, políticas, valores, reglamentos, planeación estratégica, táctica y operativa, sistemas de información gerencial, plan de negocio.
Estructura orgánica, procesos, procedimientos, información, comunicación, sistemas de seguimiento y control.
Infraestructura tecnológica, hardware, software, calidad y oportunidad de la información, medios y canales.
Personal. Asociado a la gestión del talento humano de la organización, competencias y estrategias para resolver situaciones al interior de la organización.
Cultura organizacional. Un estudio de cultura organizacional abarca aspectos como el liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, compromiso de los colaboradores, motivación, relevo generacional, autoridad, empoderamiento, participación, rotación de personal, buen gobierno, entre otros.
Procesos. Para que una organización funcione adecuadamente y con altos estándares de calidad, se considera ideal e indispensable que tenga una estructuración, documentación, estandarización de sus procesos y procedimientos, sistemas de seguimiento, así como el análisis de cómo se realizan y cómo se pueden mejorar.
Clientes. Hace referencia a la relación con los clientes o usuarios, su satisfacción, expectativas, necesidades.
Estructura Financiera. El factor financiero es el más fuerte en el diagnóstico empresarial y objeto de monitoreo constante, para este aspecto existen baterías de indicadores que llevan las empresas de todo tipo, esta función no puede analizarse de forma cualitativa, requiere una estructura, razones financieras y diagnóstico financiero.
Otra forma de clasificar u organizar el diagnóstico, -de hecho, el más utilizado-, corresponde a las principales áreas funcionales de una organización:
El diagnóstico por áreas funcionales busca identificar y describir aspectos clave en cada una de ellas, del mismo modo, será importante determinar características, medidas o valoración para elementos intangibles como el capital intelectual, la cultura organizacional, Know How, entre otros. Cabe anotar que los elementos descritos en la anterior clasificación como en esta, son ejemplos que pueden ser complementados entre uno, otro, y los que, según el alcance, tipo de empresa, e información disponible determine el equipo que realiza el diagnóstico.
Para complementar el perfil estratégico y con el fin de determinar las ventajas y oportunidades para la organización en el mercado, existe el Benchmarking; es un método que permite comparar el nivel de competitividad de los bloques de procesos de su cadena de valor y/o capacidades frente a sus principales competidores.
El benchmarking involucra la medición o caracterización de características y costos en las actividades de la cadena de valor en una industria con el fin de identificar las mejores prácticas como base para generar estrategias competitivas para la empresa, aunque esta información es difícil de obtener, el ejercicio se puede apoyar en reportes, publicaciones comerciales, proveedores, distribuidores, clientes, empresas que estén dispuestas a cooperar, cuidando la confidencialidad de la información (Fred, 2008, p. 157).
Tipos de Benchmarking. Existen varios tipos de benchmarking que persiguen diferentes objetivos (Jhonson et. al, 2006, p. 143), entre ellos:
Otra clasificación del Benchmarking recopiladas por Carrión (2007), que se asocian una comparación entre las compañías que tiene un alcance asociado directamente con su nombre: estratégico, operativo, competitivo, cooperativo, colaborativo, interno.
Etapas del proceso de Benchmarking. A continuación, se describen una a una:
El Benchmarking es un ejercicio que, si bien se considera del diagnóstico interno porque permite comparar las capacidades y ventajas competitivas de la organización, también brinda elementos del diagnóstico externo por el análisis realizado a las características de la competencia.
Como se puede observar, existen diversas herramientas, procedimientos para realizar la evaluación interna de la organización, para su desarrollo pueden adaptarse, combinarse de acuerdo con las características del sector y la misma empresa, a partir de los hallazgos de este ejercicio se determinan las fortalezas y debilidades (oportunidades de mejora) para la empresa, los riesgos a los que puede enfrentarse como base para el establecimiento de estrategias competitivas.
El entorno externo de la organización corresponde a todos aquellos factores que están fuera de ella a nivel local, regional, nacional e internacional, (macroentorno y metaentorno), que no son controlables y pueden impactar su gestión y resultados tanto positiva como negativamente.
Igual que en el diagnóstico interno, reconocer el entorno externo de la organización corresponde a un proceso de recolección, organización y análisis de información con el fin de obtener una visión sobre lo que está ocurriendo, lo que va a ocurrir, las capacidades de sus competidores, las características del mercado y la industria, las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan la organización.
La inteligencia competitiva, término con el que también se conoce este análisis, permite obtener pronósticos sobre los cambios que se presentan y presentarán en el mercado, su rapidez, alcance e intensidad, y con estos resultados poder hacer el planteamiento de posibles escenarios de desarrollo para la compañía (Dess, et. al., 2011, p.p 39-40).
Toda organización que prospecta su futuro, puede generar estrategias ofensivas o defensivas para responder a las fuerzas externas, aprovechando sus oportunidades y minimizando el impacto de las amenazas que la hostigan, para ello, es necesario contar con datos actualizados e información precisa para que la alta dirección no tome decisiones desde la percepción o el instinto.
Para el desarrollo del análisis del entorno organizacional se requiere: definir el alcance, naturaleza y elementos clave que se van a indagar, identificar la posición competitiva de las estrategias para enfrentar amenazas y aprovechar oportunidades. No todo entorno es igual a otro gracias a las diversas fuerzas que interactúan en él, por tanto, genera incertidumbre gracias a que tienen diversas características, pueden identificarse tipos de entorno, y a su vez, sus dimensiones:
Con base en estas dimensiones del entorno, también se puede caracterizar con base en el nivel de incertidumbre a los que se deben enfrentar las organizaciones que participan en él:
Para el desarrollo del diagnóstico externo de la organización se contemplan elementos que integran aspectos relacionados con el ámbito internacionales, nacionales, para obtener información sobre el metaentorno, en este caso, se acude a estudios de competitividad del país y de las industrias a nivel nacional e internacional.
Esta valoración puede ser realizada por entes externos a la organización, o, preferiblemente, si la capacidad de la empresa lo permite, puede dividirse en subproyectos o equipos de trabajo por áreas para que se realicen reportes individuales por factores, para que, a manera de cascada se vaya configurando el informe a nivel de la compañía, este ejercicio tiene la virtud de poder contar con la información general y detallada según se requiera por la alta dirección.
Así como en el análisis del intorno de la organización, para este caso, el estudio se divide en factores o son también llamadas fuerzas, para poder comparar las capacidades internas con las externas, será necesario definir criterios comunes.
La ventaja competitiva podría traducirse en la capacidad para ver y dar respuesta a los cambios del entorno más rápido que los competidores y adaptarse a los cambios en el menor tiempo posible, en ese sentido cobra valor la claridad, método y habilidad que tenga la alta dirección, para determinar cuáles son los factores estratégicos para su organización, de allí la importancia de recolectar información adecuada, suficiente y pertinente.
Determinar la posición competitiva de la empresa y la de sus competidores es un punto clave para la formulación de estrategias y la toma de decisiones de largo plazo, a continuación, se presentan herramientas que permiten este análisis:
Grupo estratégico. En el análisis de su entorno será importante definir cuáles son los principales competidores de la organización en su sector, serán aquellos que tengan características similares, por lo tanto, son homogéneos y se enfrentan a oportunidades y amenazas afines (Carrión, 2007, p. 104). Para determinar el grupo estratégico puede tenerse en cuenta, entre otros, el alcance (gama de productos, número de segmentos que atiende), compromiso de recursos (número de marcas, gestión de marketing, tecnología utilizada, tamaño de la empresa), (Jhonson et. al, 2006, p.p 89-90).
Para Carrión (2007), los factores para determinar cuál es el grupo estratégico en el que compite de la empresa pueden tenerse en cuenta:
El marco PESTEL. PESTEL ofrece una clasificación de las influencias sociales y ambientales del entorno en categorías, lo cual permite organizar la información para su posterior evaluación, dichos elementos si bien tienen incidencias específicas e individuales en la estrategia administrativa, en su mayoría están relacionados, este análisis pretende determinar cómo en términos cualitativos y/o cuantitativos se evidencia el impacto o afectación.
La organización debe reconocer cuáles son los “motores claves de cambios” y cuál “impacto diferencial” de estas influencias externas tanto en la industria, el grupo estratégico que tienen mayor relevancia, así como fijar el impacto futuro de estos factores que pueden ser diferente al que ejercen en el presente, por tanto, este análisis permite plantear escenarios posibles para proyectar las estrategias competitivas (Jhonson et. al, 2006, p. 64):
Seguidamente se recopilan variables en cada una de las fuerzas o influencias del PESTEL (Jhonson et. al, 2006; Carrión, 2007; Wheelen y Hunger, 2013):
Fuerzas de Porter. Porter, 2008, define en 5 fuerzas de influencia sobre la organización y busca determinar la fuerza o poder que pueden ejercer sobre la industria (macroentorno) o sobre la organización (microentorno). Si la organización tiene diferentes sucursales, está ubicada en diferentes países o tiene Unidades Estratégicas de Negocio, será necesario realizar el ejercicio de manera independiente (Jhonson et. al, 2006, p.p 72-86).
Poder de los compradores y los proveedores: la relación que tenga la organización con sus proveedores y compradores, el valor que les ofrece, la respuesta a sus necesidades, delimita la fuerza y ventaja que puedan tener en el momento de una negociación o intercambio; esta relación determina si el poder de negociación lo tiene la empresa, o, lo tiene el área de interés.
El nivel y capacidad de negociación o “poder” que posea la empresa tiene incidencia en sus márgenes de rentabilidad, su atractivo financiero, su posicionamiento, entre otros aspectos.
El poder de negociación de un comprador es fuerte cuando existe alta concentración de compradores (pocos clientes), compra grandes cantidades, el costo de cambiar de proveedor es bajo, los productos que compra son estándar (no tienen alta diferenciación), los beneficios que obtiene son reducidos, el producto del sector no tiene papel relevante, y en términos de calidad tiene posibilidad de integrarse con un proveedor (integración hacia atrás).
El poder de negociación de un proveedor es alto cuando existen pocas empresas que ofertan el producto o servicio y existe alta demanda, cuando es muy elevado el costo de cambiar el proveedor, en el mercado de ese tipo de producto o servicio no existe necesidad de realizar grandes esfuerzos para conseguir clientes, el producto del proveedor es indispensable para la producción del comprador, existe posibilidad de integración entre un proveedor y un comprador (integración hacia adelante).
Rivalidad competitiva: se refiere a las organizaciones que proveen productos o servicios del mismo tipo, que pertenecen al mismo grupo estratégico, esta rivalidad se ve impactada por aspectos como cuando no existe un equilibrio entre las características de las compañías que pertenecen al grupo (tamaño, grupo objetivo, cobertura…).
La intensidad de la rivalidad es alta en presencia de factores como: alto número de competidores, diversidad de competidores, crecimiento lento de la industria, estructura de costes fijos, falta de diferenciación de productos, alta capacidad productiva, altas barreras de salida, altas barreras de movilidad.
Así mismo, la tasa de crecimiento de la industria, los costos elevados, altas y fuertes barreras de entrada, poca diferenciación entre unos y otros productos o servicios. Este modelo permite comprender qué aspectos o factores requieren una atención especial, requiere un análisis detallado más allá de realizar un listado o informe de aspectos identificados, será importante relacionar los hallazgos con los resultados del análisis PESTEL y otros que se hayan implementado.
Ciclo de vida de la organización. Aquí cada una de las etapas que la componen:
La ventaja competitiva de una organización puede ser creciente, decreciente o temporal, depende de las dinámicas del mercado y de la suficiencia que tenga y, también tengan los competidores para superar las barreras y las fuerzas del macro, meta entorno, así como mejorar su capacidad interna constantemente..
Cada empresa dependiendo de la dinámica y su capacidad se ubica en un momento determinado en un estado en el ciclo de la vida de la competencia, lo cual implica tomar decisiones y generar estrategias para pasar de un estado a otro. Se presentaron diversos factores y métodos para realizar el diagnóstico interno y externo de una organización, sin embargo, existe un sinnúmero de ellas a las que se puede acudir dependiendo el tipo de empresa, sus características, el sector y el acceso a la información.
Antes de desarrollar el ejercicio, será necesario planear qué aspectos, fuerzas o factores se van a tener en cuenta, en dónde se va a buscar la información, analizarla, descartar aquella que no genera valor, determinar los puntos clave de éxito para cada elemento a estudiar y organizar la información de la mejor y más clara manera posible para proceder a su análisis y determinación de factores clave de competitividad de la empresa, fortalezas, oportunidades de mejora, oportunidades y amenazas, como base para la estructuración de sus estrategias.